Prozessautomatisierung und künstliche Intelligenz sind keine Allheilmittel

Wie sie die passenden Optimierungs-Methoden und Werkzeuge für sich finden

Künstliche Intelligenz und robotergesteuerte Prozessautomatisierung (Robotic Process Automation - RPA) sind als Hype-Thema und Buzz-Wörter derzeit in aller Munde. Diese sind jedoch keine Allheilmittel für eine nachhaltige und erfolgreiche Prozessoptimierung.

Ziel(e) und Ansatzpunkte der Optimierung sind bei der Auswahl der richtigen Methode und der Werkzeuge entscheidend.

Es gilt auch auch bei der Auswahl der Methoden und Werkzeuge zur Prozessoptimierung:

Nicht alles Neue ist unbedingt immer besser und nicht alles Alte ist immer noch bewährt.

Es gibt viele unterschiedliche Methoden und Ansätze - alle haben Ihre Berechtigung

Bei der Prozess-Optimierung können sie zwischen sanften Methoden mit stetiger kontinuierlicher Verbesserung und radikalen Ansätzen mit fundamentalem Umdenken und Neugestalten wählen.

Der Unterschied liegt in den Ansatzpunkten, Methoden und Werkzeugen. Ihnen stehen einserseits Methoden mit konkreten Techniken und Tools zur Verfügung. Auf der anderen Seite gibt es Methoden zur Veränderung der Haltung und Einstellung von Menschen zum Thema Qualität und Effizienz.

Des Weiteren unterscheiden sich die Methoden in ihren Anwendungsbereichen. Sie reichen von der Arbeit an ausgewählten Prozessen oder Aktivitäten bis hin zum gesamten Unternehmen.

Jeder Ansatz hat seine Daseins-Berechtigung und greift das Thema auf eine andere Art auf.

Mehrdimensionale Betrachtung und Methoden-Mix

Allen hier beschriebenen Methoden ist eines gemeinsam: Sie haben das Ziel die Effizienz und Effektivität von Unternehmensprozessen zu verbessern und können Teil Ihrer Strategie zur Geschäftsprozessoptimierung sein.

Das dogmatische Verfolgen einer einzelnen Methode aus dem Werkzeugkasten führt häufig zu einer sehr eindimensionalen Perspektive und Erkenntnissen. Betrachten Sie stattdessen Ihr Unternehmen und Ihre Prozesse aus den unterschiedlichen Blickwinkeln und Nutzen sie das vorhandene Spektrum an Methoden und Ansätzen. Diese finden sie in nachfolgend kurz beschrieben.   

Überblick über Prozessoptimierungs-Methoden und Ansätze
  • Total-Quality-Management (TQM)
  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
  • Six Sigma
  • Business-Process-Reengineering
  • Lean-Management
  • Robotergesteuerte Prozessautomatisierung
MethodeKernideeUmsetzungAnwendungsbereich
Total-Quality-Management (TQM)
  • größtmögliche Qualität erreichen und erhalten
  • Umsetzung durch Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen
  • sanfte, stetige Verbesserung
  • bottom-up
  • ausgewählte Prozesse oder Aktivitäten

Kontinuierlicher Verbesserungs-prozess (KVP)

 

  • betriebliches Vorschlagswesen und Ideenmanagement mit KVP-Teams
  • rasches Heben von Verbesserungs-potenzialen
  • stetige Verbesserung in kleinen Schritten
  • bottom-up
  • ausgewählte Prozesse oder Aktivitäten
Six Sigma
  • Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Prozessen mit Mitteln der Statistik
  • Anwendung durch speziell geschulte Mitarbeiter
  • sanfte, stetige Verbesserung
  • top-down
  • Werkzeugkasten
  • ausgewählte Prozesse oder Aktivitäten
Business-Process-Reengineering
  • von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation,
  • Verbesserungen bei bedeutenden Kennzahlen, wie Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit
  • fundamentales Umdenken, radikales Neugestalten
  • top-down
  • gesamtes Unternehmen
Lean-Management
  • Verankerung schlanker Prinzipien und Denken
  • Einbeziehung aller Mitarbeiter
  • sanfte, stetige Verbesserung
  • betrachtet das Gesamtsystem

Roboter-gesteuerte Prozess-automatisierung

 

  • mit Informations-technologie und künstlicher Intelligenz menschliche Interaktion nachahmen
  • konkrete technische Automatisierung
  • ausgewählte Prozesse oder Aktivitäten
Total-Quality-Management (TQM)

Die Methode wurde in den 1950er Jahren vom Amerikaner Edward Deming in Japan entwickelt und in der japanischen Automobilindustrie zum Erfolgsmodell weiterentwickelt.

Ziel ist es dauerhaft eine größtmögliche Qualität zu erreichen und zu erhalten. Der Wert/Nutzen und die Qualität wird aus Kundensicht betrachtet. TQM soll durch von Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen, insbesondere des Managements, umgesetzt werden.

Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM-Philosophie zählen[1]:

  • Kundenorientierung,
  • Einbindung und Umsetzung durch Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen
  • Durch Kriterien operationalisierte Dimensionen
  • fortlaufender Prozess
  • Bezug zu Produkten und Dienstleistungen
  • Bezug zum Erstellungsprozess von Produkten und Dienstleistungen

Es existieren zahlreiche Methoden, die auf die Total-Quality-Management Ansätze aufbauen und den gleichen Ursprung haben wie z.B. Six Sigma, KVP und darauf aufbauende Qualitätsstandards wie ISO9001.

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Total-Quality-Management

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Die Methode hat im Streben nach Qualität und kontinuierliche Optimierung als innere Haltung ihren Ursprung. Sie stammt aus den Total-Quality-Management Ansätzen die vom Amerikaner Edward Deming in den 1950er Jahren in Japan entwickelt wurden und ist daher eng mit der japanischen Kaizen Philosophie verwurzelt.

Der Fokus liegt auf der Optimierung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität durch stetige Verbesserungen in kleinen Schritten an ausgewählten Optimierungspunkten.

Im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird der durch Edward Deming populär gewordene Demingkreis (PDCA-Zyklus) immer wieder durchlaufen. Der iterative Regelkreis für Verbesserung und Lernen beinhaltet vier Phasen; Planen – Umsetzen – Überprüfen – Handeln (englisch= Plan – Do - Check- Act).

Optimierungspotential wird aus dem betrieblichen Vorschlagswesen und Ideenmanagement gewonnen und durch KVP-Teams aufbereitet und umgesetzt.

Ziel ist ein kontinuierliches und rasches Heben von kleinen Verbesserungspotenzialen. 

Six Sigma

Six Sigma ist ein Managementsystem und Werkzeugkasten zur Qualitätsverbesserung und Prozessverbesserung, das vor allem durch die Einführung bei General Electric durch deren CEO Jack Welch bekannt wurde.

Zu den verfügbaren Tools, die im Rahmen von Six Sigma genutzt werden können, gehören z.B.  Wertstromanalyse, Kano-Modell, Conjoint.Analyse, Entscheidungsbaum und viele andere mehr[1].

Der Name Six Sigma (6σ) stammt aus der Statistik. Sigma (σ) ist der Abstand zwischen dem (arithmetischen) Mittelwert und einem betrachteten Wert. Je größer Sigma ist, desto breiter sind die Werte des gemessenen Merkmals in der betrachteten Gesamtmenge gestreut. Bei einer Normalverteilung kann man aus Sigma die Wahrscheinlichkeit errechnen, dass ein Wert auftritt oder über-/unterschritten wird.

Bei einer Gaußschen Normalverteilung (Normalfall) bedeutet Six Sigma (6σ), dass ein Wert 3,4mal in 1.000.000 betrachteten Fällen über- oder unterschritten wird. Six Sigma wird daher als Qualitätsmaß und Toleranzgrenze für Fehler verwendet. Das entspricht einem Qualitätsniveau von 99,99966 Prozent.

Der Six Sigma Ansatz basiert auf der Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Prozessen mit Mitteln der Statistik.

Die gebräuchlichste Six Sigma- Methode ist DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control). Ziel ist es, durch Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Steuern die Prozesse zu messen und anschließend zu verbessern

Angewendet wird Six Sigma nur von speziell ausgebildeten Mitarbeitern, die über die Qualifikationsstufen (Yellow, Green, Black, Master Black Belt) verfügen.

[1] Magnusson, Kroslid, Bergman (2003), S. 44.

Business-Process-Reengineering

Der Ansatz wurde 1993 von Henry Johansson in seinem Buch “Business process reengineering: breakpoint strategies for market dominance” erstmals beschrieben und durch Michael Hammer und James Champy weiterentwickelt.

Ziel ist die Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf die Kunden durch grundlegende und ganzheitliche Reorganisation der wichtigsten Geschäftsprozesse eines Unternehmens.

Business-Process-Reengineering beruht laut Markus Dahm und Christoph Haindl auf vier Grundaussagen[1]:

  1. Orientierung an den wichtigen Geschäftsprozessen.
  2. Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf die Kunden
  3. Fokussierung auf Kernkompetenzen
  4. Intensive Nutzung der Informationstechnologie

Dabei werden die traditionell funktionsorientierte Ablauforganisation und Aufbauorganisation durch einen prozessorientierten Ansatz und eine ganzheitliche Betrachtungsweise abgelöst. Ein abteilungsübergreifender Prozessverantwortlicher oder ein Prozessteam verantwortet Effizienz und Output des Prozesses.

Die aus dem Lateinischen stammende Vorsilbe „Re“ (lateinisch = wieder, zurück, Kontra) bedeutet, dass etwas wieder zurückgeführt oder neu hervorgerufen wird.

In Bezug auf das Engineering (deutsch = entwickeln, konstruieren) des Unternehmens bedeutet dies[2]

  • Renewing (Erneuerung)
  • Revitalizing (Revitalisierung)
  • Reframing (Verhaltensänderung)
  • Restructuring (Restrukturierung)

durch hinterfragen und neu-„konstruieren“ der Prozesse, Organisationseinheiten, Stellen und Aufgaben.

[1] Markus Dahm, Christoph Haindl: Lean Management und Six Sigma: Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2009, S. 44.

[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Reengineering

Lean-Management

Das Lean Management hat seinen Ursprung in der japanischen Automobilindustrie aus den Lean Production Ansätzen des Toyota Production Systems.

Bekannt wurde der Begriff „Lean“ Anfang der 1990er-Jahre durch das Buch „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ der Wissenschaftler James Womack und Daniel Jones vom Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Beim Lean Management geht es im Kern um die Optimierung von Effizienz und Qualität in den Entwicklungs- und Produktionsprozessen.

Die verfolgten Ziele sind

  • Vermeidung von Verschwendung (MUDA)
  • Beseitigung von Unausgeglichenheit (MURA)
  • Beseitigung von Unausgeglichenheit (MURI)

Der Ansatz zielt weniger auf konkrete technische Automatisierung als auf die Verankerung schlanker Prinzipien in den Köpfen ab.  Diese fünf „schlanken“ Prinzipien sind über die Grenzen der Automobilindustrie gültig.

Die Fünf Prinzipien des Lean Management
PrinzipUmsetzung

1. Werte-Prinzip

- Beschreibung des Wertes

  • Produkte/Leistungen an Kundenbedürfnissen ausrichten

2. Wertstrom-Prinzip

- Analyse/ Planung des Wertstroms

  • Wertstrom/Prozesse beschreiben
  • Konzentration auf wertschöpfende Kern- Prozesse

3. Fluss-Prinzip

- Konstanter Fluss (Flow)

  • Kontinuierlicher, gleichmäßiger Fluss
  • Optimierung über Abteilungsgrenzen hinaus (end-to-end)
  • Engpässe beseitigen

4. Zug-Prinzip

- Produzieren/ Leisten auf Nachfrage (Pull)

  • Unternehmen auf den Kunden ausrichten
  • Nur das produzieren/leisten, was der Kunde bestellt
  • Keine Terminjagd und Überstunden

5. Perfektions-Prinzip

- Streben nach Perfektion

  • Flexibel an veränderte Rahmen-bedingungen anpassen
  • Nachhaltigkeit
  • Kontinuierliche Verbesserung

Lean Management zielt auf das Erkennen und Beseitigen von Verschwendung ab. Diese Verschwendung zeigt sich in unterschiedlichen Verschwendungsarten.

Die 8 Verschwendungsarten des Lean Management
VerschwendungsartZeigt sich durch
1.    Ungenutzte Mitarbeiter/KreativitätTalente/Fähigkeiten eines Mitarbeiters nicht erkennen/nutzen.
2.    TransportBewegung von Materialien oder Umformatierung ist nicht wertschöpfend.
3.    BewegungUmständliche, und unnötige Arbeitsschritte verbrauchen Zeit und führen zu Frustration bei Mitarbeitern.
4.    Fehler/NacharbeitFehler stören die Prozesse oder Arbeitsergebnisse und erfordern aufwändige und teure Nachbesserung.
5.    ÜberarbeitungDie zusätzliche Ausstattung von Leistungen mit Eigenschaften, die vom Kunden weder gewünscht noch bezahlt werden.
6.    BeständeFertige Ergebnisse oder halb angefangene Vorgänge die ungenutzt liegen sind nicht wertschöpfend.
7.    Wartezeiten/AuslastungUntätigkeit eines Mitarbeiters.
8.    ÜberproduktionMehr als notwendig machen.
Robotergesteuerte Prozessautomatisierung

Die Methode verwendet Informationstechnologie und künstliche Intelligenz um menschliche Interaktionen (z.B. Eingaben) und Entscheidungen nachzuahmen.

Automatisierte Systeme handeln selbstständig (autonom) um Ziele zu erreichen. Sie eignen sich daher perfekt zur Überwachung, Steuerung und Regelung von Prozessen. Dies können auch sehr komplexe und umfangreiche Handlungsprozesse sein. 

Mit Hilfe der Methode ist es möglich, vielfältige menschliche Arbeitsprozesse und Aktivitäten zu unterstützen und/oder (partiell) zu ersetzen. Die meisten Prozesse lassen sich (heute noch) nicht vollständig automatisieren.

In Zeiten akuten Fachkräftemangels und langfristig vakanter Stellen, lassen sich Prozesse und manuelle Aktivitäten geschickt so anpassen, dass die robotergesteuerte Prozessautomatisierung fehlendes Personal oder Fähigkeiten kompensieren kann. 

Mensch und Maschine
Mensch und Maschine
Erkenntnisse:

  • Robotergesteuerte Prozessautomatisierung (Robotic Process Automation - RPA) ist eine sehr zukunftsorientierte Methode. Sie ist jedoch nur eine von vielen Methoden, um Prozesse zu optimieren.
  • Prozesse bestehen meist aus abgestimmten Interaktionen zwischen Menschen und Maschinen/Systemen.
  • Bewusstsein für Qualität und Effizienz bei den Mitarbeitern zu schaffen ist eine wichtige Grundlage für eine nachhaltige Strategie und Umsetzung.
  • In einem Best of Breed Ansatz können sie die für sie passenden Methoden und Werkzeuge auswählen und in Ihre eigene Prozessoptimierungs-, Qualitäts- oder Effizienz Strategie einbinden. Diese hängt ganz maßgeblich von ihren ganz individuellen Rahmenbedingungen ab.