Prozessautomatisierungsprojekt

PRINCE2 als Projektmanagement-Methode für Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung

Gutes Projektmanagement ist der Erfolgsfaktor

Finden Sie heraus wie sie Projekte zur Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung mit PRINCE2™ erfolgreich vorbereiten können.

Warum ist PRINCE2™  für Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung so wertvoll?

PRINCE2™ (OGC) gehört neben PMBOK® (PMI) und PM3 (GPM) zu den populärsten und am weitesten verbreiteten Projektmanagement-Standards. Durch diese gängigen Standards sind die im Projektmanagement verwendeten Begriffe etabliert und die Vorgehensweisen weitgehend standardisiert.

Alle Projektmanagement-Methoden weisen große Ähnlichkeiten und Überschneidungen aus und erhöhen die Qualität der Projekte. Die Wahl für eines der Standards ist entweder Unternehmensvorgabe und/oder Geschmacksfrage der Projektleiter.

PRINCE2™ verfolgt einen produktbasierten Projekt-Planungsansatz und ist eine Universalmethodik im Projektmanagement. Es kann bei Projekten jeglicher Art, Ausprägung, Dauer und Umfang eingesetzt werden.

Aufgrund der Aufteilung des Projekts in gut kontrollierbare Stufen und der großen Flexibilität ist PRINCE2™ eine ideale Projektmanagement-Methode für die vielschichtigen und komplexen Prozessoptimierungs- und Prozessautomatisierungs-Projekte.

PRINCE2™ steht für PRojects In Controlled Environments. „In kontrollierten Umgebungen“ bedeutet, dass das Projekt durch eine definierte und gut organisierte (kontrollierte) Projektteam-Struktur umgesetzt wird. Als Anleitung und in Form von Empfehlungen bewährter Projektmanagement-Praktiken bildet es einen hervorragenden Rahmen zur Orientierung.

Durch professionelles Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen des Projektes können Sie die Effizienz und Geschwindigkeit für die Umsetzung deutlich erhöhen.

Die PRINCE2  Prozesse im Überblick

PRINCE2™ verfügt über insgesamt sieben Prozesse:

  • Vorbereiten eines Projekts - Starting up a Project
  • Lenken eines Projekts - Directing a Project
  • Initiieren eines Projekts - Initiating a Project
  • Steuern einer Phase - Controlling a Stage
  • Managen der Produktlieferung - Managing Product Delivery
  • Managen eines Phasenübergangs - Managing a Stage Boundary
  • Abschließen eines Projekts - Closing a Project

Im Prozess „Vorbereiten eines Projekts“ werden die Beteiligten ernannt und dem Lenkungsausschuss eine Entscheidungsgrundlage geliefert, damit dieser über die Initiierung des Projekts entscheiden kann. Dazu müssen die Machbarkeit und die wirtschaftliche Rechtfertigung (Kosten-Nutzen-Analyse) durch einen Business-Case festgestellt werden.

Das Ergebnis des Prozesses ist der Entwurf des Projektauftrags, der "Projektbeschreibung" genannt wird. Auf Grundlage der Erkenntnisse empfiehlt der Projektmanager dem Lenkungsausschuss entweder die Initiierung des Projekts freizugeben oder das Projekt abzulehnen.Der Fokus dieses Blogartikels liegt auf der Nutzung des Prozesses „Vorbereiten eines Projekts“ für Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung.

Das Projektmandat

Mit dem Projektmandat, das dem Auftraggeber des Projektes erteilt wird, erfolgt eine Anweisung der Geschäftsführung ein Projekt vorzubereiten.

Im Rahmen größerer Transformationsveränderungen mit Auswirkung auf Geschäftsmodell, Unternehmenskultur, Aufbauorganisation und Ablauforganisation (Prozesse) kann das Projektmandat auch über ein übergeordnetes Programm-Management erfolgen, das alle inhaltlich zusammengehörigen Projekte plant und steuert. Eine Programm-Management-Methodik, die hervorragend zu PRINCE2™ passt ist z.B. Managing Successful Programs - MSP®.

Das Projektmandat löst den Prozess „Vorbereiten eines Projekts“ aus.

Der Prozess „Vorbereiten eines Projekts“

Am Anfang des Projekts steht immer eine Idee, von der man sich einen Nutzen erhofft. In diesem Fall z.B. mehr Effizienz durch Prozessoptimierung oder Prozessautomatisierung.

Der durch das Projekt erwartete Ergebnis muss vor Projektstart dokumentiert und über die gesamte Projektdauer hinweg fortgeschrieben und gemessen werden. Dies stellt sicher, dass das Projekt während der gesamten Laufzeit auf die Ziele der Organisation ausgerichtet bleibt.

Das Prinzip der fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung des Vorhabens wird durch den „Business Case“ sichergestellt. Er bietet Antworten auf die Frage, ob es sich bei dem Vorhaben um einen lohnenden und durchführbaren Investitionsvorschlag für das Unternehmen handelt.

Der Prozess „Vorbereiten eines Projekts“ beinhaltet folgende Aktivitäten

  1. Lenkungsausschuss und Projektmanager ernennen
  2. Vorhandene Erfahrungen erfassen
  3. Projektmanagementteam ernennen
  4. Business-Case-Entwurf erstellen
  5. Projektlösungsansatz auswählen Projektbeschreibung zusammenstellen
  6. Initiierungsphase planen
1. Lenkungsausschuss und Projektmanager

Der Prozess „Vorbereiten eines Projekts“ steht in der gemeinsamen Verantwortung von Linienorganisation und Projektorganisation. Die Gesamtverantwortung für das Projekt wird durch den Lenkungsausschuss getragen. Der Lenkungsausschuss verfügt über die Rollen Auftraggeber, Benutzervertreter und Lieferantenvertreter.

Rolle

Verantwortung

Auftraggeber/ Projekteigentümer (Executive)

Projektsponsor

Eigentümer des Business Cases

Benutzervertreter (Senior User)

Nutzen des Projektes

Vertritt Interessen der späteren Anwender/Betroffenen

Lieferantenvertreter (Senior Supplier)

Lieferung der Leistungen

Vertritt die Interessen der Ersteller der Produkte oder Erbringer der Leistungen des Projektes

 

Besonderheiten bei Projekten zur Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung

Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung wirkt sehr umfangreich und zieht viele Anpassungen in den unterschiedlichsten Bereichen nach sich.

Umfeld von Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung
Umfeld von Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung

Wenn sich die Abfolge und Umfang der Arbeitsschritte/Aktivitäten, sowie eingesetzte Software/Tools ändern, dann sind meist auch Kompetenzen/Fähigkeiten von Prozessbeteiligten oder Usern sowie deren Rollen und Tätigkeitsbeschreibungen betroffen.

Die Ablauforganisation kann sich auf Aufbauorganisation mit Bereichen und Abteilungen inklusive deren Stellen, Zielsysteme und KPI’s auswirken.

Das gewünschte Projektergebnis mit allen Wechselwirkungen und Effekten muss immer in Bezug zur aktuellen Unternehmenskultur und Führungskultur gesetzt werden. Potentielle Widerstände, Widersprüche und Inkonsistenzen müssen frühzeitig identifiziert und berücksichtigt werden.

Der Output von Vorgängen und Aktivitäten in Form von (Teil-)Produkten/Services und deren Beziehung zu anderen Organisationseinheiten wie Service Level Agreements, Underpinning Contracts sind möglicherweise betroffen und müssen beachtet werden.

IT als Prozess-Enabler mit der verwendeten Software, Systemen, Technologie und Architektur sind ebenfalls ein wichtiger Faktor, den es zu berücksichtigen gilt.

Vom Projektergebnis zur neuen Fähigkeit und zum Nutzen

Wenn es ein übergeordnetes Programm-Management gibt, sollte dies sicherstellen, dass die Projektergebnisse als neu erworbene Fähigkeiten erfolgreich in den Betrieb (Operations) überführt werden und der gewünschte Nutzen eintritt. Diese Funktion hat im Programm-Management die Rolle Business Change Manager.

Die Pyramide - Projektmanagement im Unternehmenskontext
Die Pyramide - Projektmanagement im Unternehmenskontext

Wenn das Projekt nicht durch ein übergeordnetes Programm-Management initiiert wurde, muss geklärt werden wie und durch wen der Transfer von Projekt-Ergebnissen in Nutzen erfolgen soll.

Irgendjemand muss die Aufgaben eines „Business Change Managers“ übernehmen und die durch das Projekt gelieferten Ergebnisse zur Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung nachhaltig in den Betrieb einführen und diese kontinuierlich messen. 

Diese Rolle könnten Auftraggeber und/oder Benutzervertreter aus dem Lenkungsausschuss übernehmen, da sie in das Projekt involviert und über Zweck und Fortschritt informiert sind. Bei der Auswahl der Mitglieder im Lenkungsausschuss und im Projekt Design sollte dies stets bedacht werden.

Anhand des Schaubildes Stakeholder kann man sehr einfach Prozessbetroffene identifizieren und daraus Vorschläge für die Besetzung des Lenkungsausschusses ableiten.   

Zu klärende Punkte

  • Wer soll das Projekt leiten?
  • Wer soll in den Lenkungsausschuss?
  • Wie und durch wen soll später der Transfer von Projekt-Ergebnissen in Nutzen erfolgen?
  • Können Auftraggeber und/oder Benutzervertreter die Rolle als Business Change Manager übernehmen?
2. Erfahrung und Wissen

Diese Aktivität zielt darauf ab, vorhandene Erfahrungen und Wissen zu einem ähnlichen Projekt zu sammeln, analysieren und die Erkenntnisse für das anstehende Projekt zu nutzen.

Dafür benötigt man neben den Fachexperten unter anderem Personen oder Gruppen mit Erfahrungsschatz und als Wissensträger im Bereich Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung.

Für jedes Unternehmen stellt sich beim Thema Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung die Frage ob Teile des benötigten Wissens und des Erfahrungsschatzes langfristig selbst entwickeln (make) oder bei Bedarf vom Markt eingekauft (buy) werden sollen? Diese Frage hängt vom Unternehmen und der konkreten Situation ab und führt an dieser Stelle zu weit.

"Wissen ist Erfahrung, alles andere ist Information"

Albert Einstein

Erfahrungen = durch Wahrnehmung und Lernen erworbenen Kenntnisse

Wissen = verfügbarer Bestand von Fakten, Theorien und Regeln

Zu klärende Punkte

  • Welche Personen oder Personengruppen verfügen über die benötigte Erfahrung?
  • Liegt bereits hilfreiches Wissen für das Projekt in der Organisation vor?
  • Sollen/müssen wir externes Wissen/Erfahrung einbinden?
3. Projektmanagementteam

Der Projektmanager legt die Struktur des Projektmanagementteams fest, benennt die Mitglieder und definiert deren Rollen.

Die Projektmitarbeiter unterstehen dem Projektleiter und sind für die Umsetzung der inhaltlichen Arbeit (Arbeitspakete) verantwortlich und meist Domänen/Experten für spezielle Bereiche.

Zu den weiteren Rollen gehören unter anderem der Teammanager, die Projektsicherung und der Änderungsausschuss.

Projektorganisation und Projektrollen
Projektorganisation und Projektrollen

Zu klärende Punkte

  • Welche Fähigkeiten und Wissen werden benötigt?
  • Wer soll im Projekt mitarbeiten?
  • Wie schaffen wir zeitliche Freiräume für die Projektarbeit?
4. Business-Case

Durch den Business Case muss die Machbarkeit und die wirtschaftliche Rechtfertigung (Kosten-Nutzen-Analyse) für das Projekt betrachtet werden.

Der Nutzen steht im Mittelpunkt

Der Nutzen eines Produktes, Vorhabens oder geschäftlicher Tätigkeit sollte immer im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Das Projekt realisiert Ergebnisse (Output), die dabei unterstützen sollen, den avisierten Nutzen zu erreichen.

Zu den möglichen Zielen und Nutzenkategorien von Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung zählen

  • Verbesserte Prozesskosten
  • Kompensation vakanter Fähigkeiten und Stellen
  • Steigerung der Qualität
  • Reduzierung von Risiken

Die ultimative Nutzenzentrierung beschreibt der US-amerikanische Journalist, Autor und Redner Simon Sinek in seinem Bestseller "Frag immer erst, warum" (englisch: „Start with why“) mit seinem Konzept des goldenen Kreises (golden Circle).

Golden Circle des Projektmanagements
Golden Circle des Projektmanagements

Übertragen auf das Projektmanagement und den Weg vom Ergebnis zum Nutzen, lässt sich der golden Circle wunderbar im Schaubild zur Visualisierung verwenden.

Das Projekt liefert Ergebnisse (das was), die zu nutzbaren Fähigkeiten werden (das wie), um letztlich den Nutzen (das warum) zu erreichen.

Der Business Case für Prozessoptimierung und Prozessautomatisierung ist ein sehr umfangreiches Thema und wird deshalb in einem eigenen Blogbeitrag beschrieben.

Zu klärende Punkte

  • Welche messbaren Ergebnisse soll das Projekt leisten?
  • Welche Fähigkeiten und Nutzen sollen erreicht werden und welchen finanziellen/wirtschaftlichen haben diese?
  • Wie hoch ist der finanzielle und zeitliche Aufwand?
5. Projektbeschreibung

Die Rahmenbedingungen für das Projekt, insbesondere die Gründe, der Umfang und der Lösungsansatz des Projektes werden in einer Kurzdarstellung des Projekts genannt „Projektbeschreibung“ (Project Brief) dargestellt. PRINCE2™ bezeichnet mit dieser kurzen (englisch: brief) Zusammenfassung der Projektleitdokumentation die Vorstufe des Projektauftrags.

Als vereinbarte Ausgangsbasis für den Start des Projekts sollte die Zusammenfassung knappe Antworten auf die wichtigsten Fragen geben.

Die komprimierten Inhalte werden später als Punkt Projektdefinition in die Projektleitdokumentation als zentrales Artefakt des Projektmanagements übernommen.

Zu klärende Punkte in der Projektbeschreibung

  • Warum wird das Projekt durchgeführt (Gründe)?
  • Was ist Gegenstand des Projektes (Inhalt)?
  • In welchem Rahmen wird das Projekt durchgeführt (Programm)?
  • Was sind die Ziele?
  • Was sind die Ergebnisse und Toleranzen?
  • Wie ist das Projekt abgegrenzt?
  • Was sind die wichtigsten Voraussetzungen?
  • Welche Annahmen wurden getroffen?
  • Welche Abhängigkeiten und Schnittstellen bestehen?
  • Wie ist der angestrebte Lösungsansatz?
  • Wer sind die wichtigsten Stakeholder?
  • Welches Budget steht zur Verfügung?
  • Wie lange ist die geplante Projektdauer?
  • Was sind die wichtigsten Risiken?
6. Initiierungsphase

In einem Plan für die Initiierungsphase kann der Lenkungsausschuss schnell erkennen, welche nächsten Schritte und welcher Aufwand in der anstehenden Initiierungsphase anstehen würden.

Zu klärende Punkte 

  • Wie geht es in der Initiierungsphase weiter?